沟通的障碍在哪里？
专门从事沟通培训的某专业公司，曾应邀对一家手机企业进行沟通培训，旨在帮助该公
司解决员工与客户的沟通问题。培训公司总裁安东尼·罗夫发现，该手机客服中心的业务员
在接听投诉或回访客户时过分机械，完全按照公司列出的条条框框提问题。他们对客户的问
题通常是：请问你每个月大概打多少次电话？是否准备将来还使用这个牌子的手机？等等，
却没有问客户需要什么。客户服务中心的业务员对此的解释是：消费者对手机技术并不了
解，因此不知道自己需要什么。
深感不解的罗夫将这个发现告诉了手机企业的销售主管，没想到该主管回答说：“消费者不明白自己的需要，所以我们不会在这种问题上多花时间。”此时，罗夫终于明白了为什么这个公司会出现沟通问题：接线员没有倾听的一个原因是管理这个部门的人不会用心倾听。
一项调查表明：在组织发生的问题中有65%来自沟通不良。组织中成员因工作需要，不管是上对下或部门之间，正式的会议、非正式的交流，无时无刻不在沟通。有这么频繁的沟通行为，为何仍会发生沟通不良、沟通有障碍及“有沟没有通”的问题呢？归结起来，原因自
然很多，主要在于缺乏尊重与对话的精神，亦即在沟通中不能保持开放的心、没有尊重对方、没有以对方为中心思考；只思考到自己的立场及利益，而忽略掉对方的利益及立场；只
想到自己要说什么，而忘掉也要听对方在说什么。
好的沟通结构是双赢的局面，即所谓“I am OK ,You are OK”，它绝对不是只以自己为
中心，而是以尊重和信任为基础的对话精神，以倾听及响应为对话的架构。唯有倾听才能让
对方真正有被尊重的感觉，能倾听才能知道对方的需要，能倾听才能了解对方更多。而响
应，就是在倾听后如实把听到的反馈给对方，如此才能检视自己是否真正了解对方所说的
话，避免因误解而造成无效的沟通。团队无论在目标的设定、共识的建立、分工合作及问题
解决上，都需要有沟通的动力。所以，领导者在团队中要扮 演积极沟通者的角色，要能运用对话精神促进团队的有效沟通。
管理就是沟通
美国著名未来学家约翰 ? 奈斯比特曾说：“未来的竞争将是管理的竞争，竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其与外部组织的有效沟通上”。沟通是管理的最为重要的组成部分，可以说沟通是任何管理艺术的精髓。经典管理理论学派的管理七职能论为：计划、组织、人事、指挥、协调、报告、预算，在这七个方面，无论是计划的制定、工作的组织、人事的管理、部门间的协调、企业间的交流，都离不开沟通。可以毫不夸张地说，“管理就是沟通”，沟通决定着管理的质量与水平。
良好的沟通不仅有助于管理，给企业带来好的业绩表现，而且也会给组织的成员个人生活带来无穷妙处。培根曾说过：“如果你把快乐告诉朋友，你将获得两个快乐；如果你把忧愁向朋友倾吐，你将被分掉一半忧愁”。沟通是个人事业成功的金钥匙。美国普林斯顿大学对一万份人事档案进行分析，结果发现“智慧”、“专业技术”和经验只占成功因素的25%，
其余75%决定于良好的人际沟通。
到底什么是沟通呢？有学者给沟通可以下如下定义：信息、思想、情感在个人或群体间传递的过程。就是这些信息、思想和情感的传送与接收。有效沟通则是指正确地传递信息，信息被接收而且被了解。
管理就是沟通，但是，管理需要高质量的沟通或者有效沟通。沟通的前提是尊重、信任和理解，沟通又促进彼此的尊重、信任和理解。沟通不仅是一个量的概念，不是看我们开了多少次扯皮会、不是发了多少次邮件，不是写了多少页报告、不是发了多少指令；更重要的是，沟通是一个质的概念，要看我们之间进行了多少真诚而有责任的交流。沟通不只是信息的传递，还是情感、思想的交流，仅有信息传递不会给管理带来什么根本性的改善只有真正的情感和思想交流发生，信息沟通才会发挥应有的作用。 我们正在进入知识经济和情感经济时代，人们的工作内容越来越多由知识、思想为
核心的信息加工与传递组成，越来越多的工作带有需要以感情为基础的人际互动色彩。
对公司而言，员工的创造力和人际关系能力将逐渐占主导作用，而员工的创造力和人际关系能力又受到直接上级的管理风格和公司文化的影响。从技术创新的角度，研发人员如果不能有好的心情，很难把自己的才干发挥出来；从服务转型来看，如果在公司内部没有好的心情，他直接服务的客户也不大可能感受到好的心情。
HP的启示
惠普在成立之初即设立“门户开放”的管理机制。开放原则主要目的是在员工和管理者之间建立彼此的信任和了解，并且创造一种环境，员工可以自由表达想法、意见、问题，以及他们的所关心的事。HP公司鼓励员工在面临工作或私人生活困扰时，可以直接找一位本人认为适当的经理共同讨论，甚至有需要而无法与直属主管沟通时，也可以逾级找更高一层的主管共同讨论。由于主管与同仁彼此信赖与了解，每位主管皆能用心倾听员工的心声，并做适当的响应；员工也乐于表达意见，并且不必担心“秋后 算帐”遭到报复。
HP创始人比尔认为，HP的员工和经理之间直呼其名，真正自然轻松，在直呼其名的气氛下，工作才能更加有效率和更加自在。此外，HP还通过走动式管理、咖啡会谈（Coffee Talks）时段、没有门扉的办公室、每年一度的郊游野餐、定期评估反馈等方式来促使员工和经理人之间直接的双向沟通。比尔认为这些沟通使员工和经理之间相互分享工作，也分享了彼此的生活。与员工的开放式沟通，他们常更加关心公司整体方面的问题，而非个人的抱怨，总之，开放沟通的优点远超过它的缺点。
从比尔的经验来看，沟通不要为公司组织结构图所限制，组织结构图只说明组织本身，而绝不是用来告诉员工沟通的渠道在哪里。员工应该用最简单的方式来精心沟通， 用我们的常理判断，而不是用组织结构图的条条框框所引导，如此才能把事情做好，组织中的每一
位成员才可能尽其所能地找到他所需要的信息。即便HR有一系列善意之举的政策，也不能代替经理人与下属之间沟通，否则就会造成他们之间的沟通障碍。
